Odniosłem ostatnio wrażenie, że świat organizacji (dziedziny zarządzania – tego jak firma działa wewnętrznie i jak realizuje swój biznes) przez obecnych specjalistów wdrażających nowoczesne podejścia (które swój początek miały w tworzeniu oprogramowania, a rozlały się na inne aspekty działania organizacji) podzielony został na tych „nowoczesnych” i na tych „z poprzedniej epoki”. Dinozaury żyją w świecie procesów, projektów, planowania, architektury itd. Natomiast ci nowocześni działają bez procesów, za to efektywniej bo się samoorganizują. Procesy to przeżytek, tak wynika z rozmów z trendsetterami, a organizacja działa przez zaangażowanie i aktywność innych. Przyszłość świata jest turkusowa, cokolwiek to w kontekście procesowości znaczy. Wrażenie negacji tej koncepcji (zdawałoby się nierozerwalnej z robieniem biznesu), a raczej potwierdzenie zupełnego niezrozumienia tematu, przypieczętowała jedna z informacji na stronie pewnego doradcy, który opisując usługi do których zachęca swoich klientów pisze, że współpracuje z „korporacjami, które wszędzie posiadają proces, jak również z samoorganizującymi się turkusami”. Obie koncepcje zaprezentowane zostały przeciwstawnie względem siebie. Pytanie: z czego wynika taka ocena stanu rzeczy – ze zmiany, jaką wprowadzają, czy kompetentnego niezrozumienia tematu?

Czy zwinność działania organizacji (której w określonych ramach jestem zwolennikiem) zaprzecza procesowości? Kilka pytań i kilka prób odpowiedzi poniżej.

Czym jest proces?

Przydałaby się jakaś definicja. Dawni badacze pisali, że proces to uporządkowana sekwencja działań służąca wytworzeniu produktu dla konkretnego klienta lub rynku. Określa jak praca jest wykonywana w organizacji. Procesem jest specyficzne porządkowanie działań, z jej początkiem i końcem oraz jasno zdefiniowanymi danymi wejściowymi i wyjściowymi. (Davenport, Process Innovation (1993)). Bardziej nowożytna mainstreamowa Wikipedia definiuje proces jako serię „powiązanych ze sobą działań lub zadań, które rozwiązują określony problem lub prowadzą do osiągnięcia określonego efektu” (https://pl.wikipedia.org/wiki/Proces_biznesowy).

Czym jest więc proces? To powtarzalna sekwencja wykonywanych czynności, wynikiem której jest produkt bądź usługa. Są jego uczestnicy (wykonawcy), wejścia i zasoby (na których uczestnicy pracują), działania i zdarzenia (czyli przetwarzanie materiałów i reakcja na sytuacje) i wyjścia – efekt (w postaci produktu bądź usługi). Czy jest to coś właściwego tylko dla dawnego świata? Czy to coś, co przestało występować, odkąd organizacje zmieniają kolor? Sprzedając czy kupując produkt realizuję proces. Poszukując klienta realizuję proces. Wgrywając kod na środowisko testowe realizuję proces. Uzgadniając zakres projektu realizuję proces. Podliczając wynagrodzenie pracownikowi realizuję proces… Chyba ktoś czegoś nie zrozumiał.

Jak możemy proces tworzyć?

I tu również nic odkrywczego nie napiszę. Historycznie przetestowaliśmy każdy z możliwych sposobów tworzenia procesów. Czasem do nich teraz wracamy, inaczej je tylko nazywając (osobiście czekam na rewolucję w tym temacie; może potraktowanie ludzkiej pracy jako zestaw niezależnych dynamicznie sterowanych zdarzeniami zadań… nie, to też już było). Proces można tworzyć od zera, identyfikując nowy cel do realizacji, następnie identyfikując bądź mapując czynności zmierzające do osiągnięcia tego celu. Można zrobić to przed wdrożeniem procesu – jednorazowo po uprzedniej dogłębnej i kompleksowej analizie, bądź ewolucyjnie – wdrażając pierwszą wersję procesu na próbce, następnie monitorować i uwzględniać sytuacje, których w procesie nie przewidzieliśmy. Istniejący proces też podlega zmianom. Można rozwijać go organicznie, przyrostowo i zarządzać zmianą procesu. W chwili obecnej podejście to jest wiodącym w świecie biznesu z uwagi na jej efekt – stałe podnoszenie efektywności organizacji.

Można też poddać dany obszar transformacji. Transformacja nie jest nowym pojęciem, znana jest od 1993 r pod nazwą Reengineering i nazywana jest 2 falą procesowości (dla dociekliwych – obecnie mamy ich 3). W wielkim skrócie reengineering to drastyczna zmiana procesu, realizowana przez interdyscyplinarną grupę osób, polegającą na odrzuceniu dotychczasowego sposobu działania i przebudowie od zera. Praca prosta zamieniana jest na wielowymiarową (chciałoby się powiedzieć interdyscyplinarną), dotychczasowi wykonawcy procesu stają się jego współtwórcami. Przełożeni z kontrolujących stają się inspiratorami i mentorami. Struktury się spłaszczają… Czy to czegoś nie przypomina? Reengineering jest kosztowny i ryzykowny, ale w swoim założeniu może przynieść większy efekt niż zmiana organiczna. Znane są też skutki jego użycia, ale o tym innym razem. Czy transformacja to coś nowego? Ależ nie, to już było. Czy więc turkus, flagowy kolor transformacji, wprowadza coś zupełnie nowego do optymalizacji działania firmy?

Aa! Jest argument! Procesy (które nie są procesami!) w turkusie nie są opisywane (bo to nadmiar dokumentacji i każdy powinien sam zdecydować, czy dokumentację potrzebuje… a wiadomo, że jej nie potrzebuje). Dynamicznie się też zmieniają w zależności od potrzeb i sytuacji. Ufamy ludziom, niech ludzie decydują na bieżąco jak pracować. No cóż, brak opisu tego jak działamy, o ile organizacja jest prosta, jeszcze jest do przełknięcia. Wraz ze wzrostem poziomu skomplikowania, przydałaby się standaryzacja przynajmniej tych, które przebiegają przez całą organizację (a może ich centralizacja)? Wyobraź sobie, że każdy z zespołów sam wymyśla, jak chce prowadzić swój budżet i co jest efektem pracy nad nim, w międzyczasie musimy płacić podatki, ZUS-y i inne zobowiązania, a na końcu roku zamknąć rok obrachunkowy dla całej firmy… A teraz wyobraź sobie firmę zatrudniającą powiedzmy tylko 1300 osób (1300/ 9 osób w zespole = ponad 144 zespoły = 144 pomysły na budżet, rachunkowość, zarządzanie finansami). Formalizacja daje narzędzie do zrozumienia i weryfikacji stanu As Is. Może myślę staromodnie, ale bez zwizualizowania sposobu działania nie wiemy jak działamy, a bez stworzenia ram zamiast samoorganizacji mamy samowolę…

Gdzie więc jest turkus a gdzie są procesy? I czy wg powyższego procesy to coś, co turkus wyparł czymś zupełnie nowym? Czy może jednak ktoś nie rozumie albo turkusu, albo procesowości?

A może możemy działać bez procesu?

Hm byłoby to ciekawe (patrz czwarty akapit). Bez sprzedaży, bez finansowania, bez pozyskiwania klientów, obsługi płatności… Business Process Maturity Model w swojej klasyfikacji dojrzałości procesowej organizacji, na 5. najwyższy poziom wynosi przedsiębiorstwa, w których odbywa się zarządzanie procesowe, a procesy podlegają samoorganizacji. Tak, samoorganizacji! Jest to jednak zgoła inna samoorganizacja od tej, w której dotychczas działające procesy neguje się i daje się zupełną dowolność w działaniu. Sytuację negacji procesu, czyli powrót do punktu wyjścia i działania bez procesów BPMM nazywa poziomem 1, gdzie problemy pokonywane są przez jednostki „dynamicznie”, w sposób nieustrukturyzowany (jest więc upragniona wolność, tylko jaka to wolność skoro każdy musi radzić sobie sam z tematem, który ktoś inny już dawno rozwiązał; może trzeba się podzielić rozwiązaniem z innymi i zacząć je używać gdzie indziej… aaa, aaale wtedy działamy wg pewnego już schematu, mamy więc proces). Dzieje się to w odpowiedzi na sytuację albo pojawiający się problem, za to problemy zwalcza się heroicznie!

Na koniec

Zmartwiłbym się tym, że negowane zaczynają być podstawy koncepcji zarządzania organizacją i pomijana zaczyna być procesowość gdyby nie fakt, że autorami takich analiz stanu rzeczy są np. specjaliści, których jedynym wcześniejszym doświadczeniem jest bycie deweloperem… Czyli osoby być może genialne w tworzeniu oprogramowania, jednak bez odpowiedniej wiedzy, kompetencji i doświadczenia w zakresie zmiany organizacji czy biznesu, mające jednak aspirację zmieniać organizacje. Chciałoby się powiedzieć „Uff”. Bo gdyby tak twierdziły osoby wykształcone w kierunku zarządzania organizacją, znające historię domeny jaką jest zarządzanie i widzące powtarzające się cykle powrotów do podobnych pomysłów tylko inaczej ubranych (jak obecny powrót do reengineeringu), zacząłbym się martwić, że rzeczywiście ze mną coś nie tak.

…a może dlatego właśnie powinienem się martwić? Bo przecież wdrażanie w firmach koncepcji mówiących, że „procesy nie są potrzebne” a nawet o zgrozo „my nie mamy procesów”, to powierzanie zmian organizacyjnych osobom nie rozumiejącym tematu. A to spore zagrożenie dla biznesu. Pytanie ilu jeszcze tematów nie rozumieją?